HR-стратегія дає результат тільки через проєкти. Коли HR-стратегія сформована, наступний крок – перевести її в конкретні дії. Саме на цьому етапі стає зрозуміло, чи буде вона працювати. Стратегія збирається з кількох джерел. Це дотичність до бізнес-стратегії, HR-бачення і аналітика через SWOT, PEST та Canvas. Така логіка дозволяє сформувати напрями, які мають сенс для бізнесу і підтримують його цілі. Далі ці напрями переходять у HR-проєкти. І тут важливо одразу бачити різницю

Soft-навчання працює не лише з тим, що людина знає, а з тим, як вона реалізує ці знання в поведінці. Саме тому цей напрямок складніший за hard навчання. Поведінка не змінюється після одного тренінгу. Для цього потрібні повторення, практика, мотивація і середовище. У цій темі важливо розуміти базову логіку. Якщо компанія не визначила, яка поведінка для неї є цільовою, незрозуміло, чому саме навчати людей. Тому системний розвиток Soft-навчання починається з моделі компетенцій а

Коли компанія вже визначила цільову модель поведінки, наступне завдання полягає в тому, щоб дати працівникам інструмент для розвитку цих компетенцій. Саме тут починається системна частина роботи з моделлю компетенцій. Навчання за компетенціями варто вшивати в оцінку діяльності. Працівник проходить самооцінку, керівник дає свою оцінку, далі відбувається обговорення і за підсумком обирається одна компетенція для розвитку на наступний період. Це дає основу для індивідуального пл

Найпершою темою у курсі HR Business Partner розбираємо те, без чого складно створити довгострокову цінність HR функції для бізнесу. Це HR-система. Коли в компанії немає зрозумілих правил по плануванню, підбору, адаптації, постановці цілей, навчанню, мотивації та завершенню співпраці, усі ці процеси все одно відбуваються. Але відбуваються хаотично, через різні підходи різних керівників, з внутрішньою несправедливістю, додатковими витратами і нестабільним результатом. Саме том

На зустрічі Клубу «Впливовий HR» говорили про Центр оцінки керівників методом Ассесмент цетру разом із Наталією Сушко. Наталія має понад 20 років досвіду у бізнес-консультуванні. Вона працює з оцінкою і розвитком, проводить центри оцінки, навчає асесорів, працює з моделями компетенцій і допомагає компаніям вибудовувати підхід до оцінювання, на який можна опиратися в управлінських рішеннях. У розмові прозвучала позиція, яка задає рамку всьому інструменту. Результат з’являється

Управління знаннями починається з простого розуміння. Навчання не є самоціллю. Воно має забезпечувати дві речі. Перше – ту експертизу , яка вже сьогодні дає компанії цінність. Друге – ті знання , які будуть потрібні бізнесу завтра, щоб відповідати на зовнішні виклики і реалізовувати майбутню стратегію. Саме тому н авчання варто будувати як систему. Щорічна оцінка діяльності, навчання за компетенціями, професійне навчання, дистанційні курси, розвиток менеджменту, програми для

Цю тему також встигли обговорити на минулій зустрічі Клубу «Впливовий HR» у форматі «Коло своїх». Ситуація знайома багатьом керівникам і HR: у команді формуються дружні відносини, і з часом задачі починають виконуватись із затримками, з’являються виправдання, а домовленості перестають працювати системно. У розмові виділили кілька важливих моментів: • Якщо керівник не визначає межі взаємодії, команда починає формувати їх самостійно • Лояльність без чітких правил поступово зниж

Коли в компанії вже є бізнес-стратегія, HR має рухатися в її контексті. Завдання HR – розібрати, де саме функція впливає на реалізацію цієї стратегії, і перетворити це на свої напрямки роботи. Саме тут часто виникає помилка. Компанія має стратегію, але вона не каскадується в функціональні стратегії, у KPI і в конкретні дії. У результаті стратегія ніби є, але працює лише на рівні декларації. Що важливо зробити далі. Спочатку подивитися, де HR дотичний до бізнес-стратегії. Якщо

Навчання дає результат тоді, коли воно пов’язане з цілями бізнесу і щоденною роботою людей. Саме тому система управління ефективністю є одним із найсильніших інструментів розвитку. Через постановку та оцінку цілей компанія керує питанням що має бути досягнуто. Через компетенції вона керує питанням як саме цей результат досягається. У цьому підході навчання вбудовується природно. Коли працівник і керівник ставлять цілі на новий період, вони одразу визначають, яких знань і нав

Ассесмент для мене один із найсильніших інструментів оцінки компетенцій, тому що він показує людину в дії. Ми можемо довго слухати, як кандидат розповідає про себе, як він описує свій досвід, як проходить тести. Але тільки в ассесменті ми бачимо реальну поведінку в умовах, наближених до робочих. Групові завдання показують, як людина взаємодіє, домовляється, впливає, бере відповідальність, реагує на обмеження в часі та ресурсах Рольові ігри добре підсвічують управлінські нави

Цю тему підняли учасники на лютневій зустрічі Клубу «Впливовий HR» у форматі «Коло своїх». Ситуація знайома багатьом HR: надсилаєш кандидатів, просиш фідбек, а у відповідь тиша. Вакансія «висить», кандидат чекає, і процес фактично зупиняється. У розмові прозвучало кілька важливих управлінських думок. Перша – підбір персоналу не може бути лише відповідальністю HR. Закриття вакансії – це спільна задача бізнесу і рекрутера. Керівник відповідає за чіткий запит і швидкий фідбек, а

Коли бізнес змінюється, відкриває нові підрозділи, запускає інвестиційні проєкти або виходить в інші регіони, питання формування команди та штату не можна залишати на останній момент. Планування персоналу є управлінським інструментом, який напряму впливає на строки, витрати і результат. У цій темі важливо одночасно бачити кількість штатних одиниць на плановий період, рівень їхньої кваліфікації, вартість залучення, навчання, адаптації, робочого місця, керівної ланки і всіх суп

Вчора у Клубі «Впливовий HR» говорили про AI без ілюзій – через реальний кейс Kasta. Спікерка зустрічі – Наталія Олійник , HRD з досвідом в технологічних компаніях Kasta, MAUDAU, Rocket, Genesis. Для мене цінність цієї розмови у чесному погляді на AI-трансформацію. Ми розбирали і результати, і управлінські помилки, які часто виникають під час впровадження. Що особливо відгукнулося: • AI може давати зростання бізнесу без збільшення штату • поширена помилка – вимірювати актив

Оцінка 360 дає є ефект тоді, коли в компанії рівень культури забезпечує відкритий конструктивний зворотній звʼязок. В пострадянському просторі з цим не просто, ми не звикли давати відкрито такий зворотній звʼязок, простіше промовчати, або просто поставити середню оцінку, щоб не треба було пояснювати. Коли є цінність відкритого зворотнього звʼязку і це безпечно в культурі компанії - цей інструмент дає вагомий результат. Важливо також поєднання самооцінки, оцінки керівника, к

Будь-яка HR-стратегія починається з розуміння контексту, в якому працює бізнес. Перш ніж планувати HR-проєкти, важливо відповісти на просте питання: що відбувається навколо компанії і як це впливає на людей. Для цього використовують PEST-аналіз . Він дозволяє системно подивитися на чотири групи факторів: політичні, економічні, соціальні та технологічні. Політичні фактори можуть змінювати правила роботи бізнесу, створювати ризики безпеки, впливати на постачальників або роботу

Керівники вже мають досвід, вже досягали результату і мають власний стиль управління. Саме тому навчання менеджменту потребує іншого підходу. Тут важливо заходити через повагу до їхнього досвіду, через реальні задачі і через той мотив, який є у конкретного керівника. Коли мотиву немає, навчання відвідують формально. Коли керівник бачить, що новий інструмент допоможе вирішити його управлінську задачу, з’являється справжня включеність. Дуже важливий напрямок у цій темі – розвит

На сьомій лекції курсу «Навчання та розвиток персоналу» говоримо про рішення з відкладеним ефектом – резерв наступництва та програми роботи з молоддю. Це ті напрямки, де ресурси вкладаються сьогодні, а результат бізнес отримує через два-три роки. Частина учасників програм піде, і це потрібно одразу враховувати в розрахунках. Повного утримання цієї категорії досягти складно. Але якщо дивитися ширше, картина стає очевидною. Народжуваність в Україні в порівнянні з 90-ми роками

Вчора у Клубі «Впливовий HR» говорили про системний підхід до навчання та розвитку персоналу. Нашим спікером був Сергій Тименко , керівник відділу управління знаннями компанії Kernel. Перед зустріччю ми зібрали від учасників Клубу багато запитань. Під час обговорення з’явилося ще чимало додаткових тем і практичних дискусій – і це завжди найцінніша частина таких зустрічей. Говорили про те: • як у компанії формується потреба в навчанні • як пов’язати розвиток людей зі стратегі

Перший етап стратегування – це аналіз поточного середовища через модель канвас. Стратегувати без цього кроку ризиковано. Спочатку потрібно побачити бізнес як систему: хто клієнти, яку цінність компанія створює, через які канали її передає, на чому заробляє, які дії забезпечують результат, де ресурси, партнери та основні витрати. Модель канвас дозволяє подивитися прозоро та детально на бізнес. Права частина про клієнтів і цінність, ліва про ефективність та операційну модель.

На четвертій лекції курсу «Модель компетенцій» розбираємо інструмент, який дозволяє відокремити реальний досвід від загальних формулювань. Це інтерв’ю за компетенціями з використанням гайда та методів STAR і CAR. Логіка наступна - ми перевіряємо минулий досвід через конкретні кейси. Людина може підтвердити лише те, що вже робила. Компетенція розвивається рік і більше, тому сподівання на швидку перебудову без бази створює ризики для бізнесу. Що принципово важливо? Перше. Гай