91% керівників HR назвали AI і цифровізацію робочого середовища головним пріоритетом, а найбільшим зовнішнім ризиком у 2026 році стала геополітична нестабільність, її відзначили 46% респондентів
- 1 квіт.
- Читати 3 хв
Звіт CHRO Association
Опитування провели CHRO Association разом із Darla Moore School of Business при University of South Carolina. В основі звіту відповіді в середньому 150 CHRO великих корпорацій. У звіт увійшла вибірка запитань із повного дослідження, а відкриті відповіді дослідники згрупували за ключовими темами.
1. Бізнес середовище
У зовнішньому контексті HR лідери дивляться не стільки на можливості, скільки на нестабільність. 46% назвали головним фактором геополітичну нестабільність, 42% інфляційну економічну невизначеність, 39% правову та регуляторну невизначеність, 35% можливий вплив додаткових тарифів. Для порівняння, приріст продуктивності від AI як ключовий зовнішній чинник відзначили лише 10%. Це добре показує фокус великих компаній, спочатку стійкість і керування ризиками, потім технологічні вигоди.
2. Пріоритети HR функції
AI і цифровізація робочого середовища фактично домінують у порядку денному. Їх як один із п’яти найближчих пріоритетів обрали 91% CHRO. Далі йдуть розвиток керівників і наступництво, 65%, організаційні зміни, 46%, залученість, 38%, трудові відносини, 37%. Культура, добробут, підбір, утримання і продуктивність нікуди не зникли, але вже не задають тон, вони рухаються слідом за ширшою трансформацією бізнесу.
3. Де HR уже отримує результат від AI
Найбільше успіхів HR бачить у підборі персоналу, близько 30% відповідей. Далі йдуть HR сервіси та самообслуговування працівників, близько 17%, навчання і розвиток навичок, близько 14%, операційна ефективність HR, близько 13%. Тобто AI поки що не рівномірно змінює всю функцію, а заходить у ділянки, де можна швидко скоротити ручну роботу, прискорити процеси і покращити досвід працівника.
4. Як AI змінює саму модель HR
У звіті цікаво не лише те, де AI уже працює, а й те, що він починає ламати звичну архітектуру HR. Компанії переходять до цифрової і самообслуговуваної моделі взаємодії, автоматизують рутинні процеси, переглядають роль HRBP і створюють нові команди чи ролі для впровадження AI. У частини компаній це вже веде до перерозподілу ролей і переходу HR у більш стратегічні завдання.
5. Головні бар’єри впровадження
Найбільша проблема не технологія, а готовність організації. Близько 19% відповідей стосуються опору працівників і страху втрати роботи, по 17% припадає на складність обґрунтування ефекту та інерцію організації, 15% на бюджетні обмеження, 13% на нестачу навичок, 11% на ризики безпеки даних, права і відповідності вимогам. Це дуже знайома картина для HR, технологію можна купити, а довіру, нові звички і зрозумілі правила доводиться будувати всередині.
6. Вимірювання ефекту і правила гри
47% компаній ще не мають чітких метрик продуктивності від AI. 39% уже використовують комбінацію кількісних і якісних оцінок, 37% відстежують рівень використання і задоволеність користувачів, але лише 19% мають метрики, прив’язані до бізнес результатів. Щодо керування власними AI агентами, 65% вимагають централізованого погодження для будь яких інструментів поза затвердженими платформами. Тобто в більшості компаній керування вже централізують, а вимірювання цінності ще не дозріло.
7. Оцінка результативності, карʼєри і сегменти ризику
48% компаній поки лише планують зміну системи оцінки результативності та карʼєрного розвитку у відповідь на AI. 30% рухаються до моделей, заснованих на навичках, 28% додають AI навички як нові компетенції, лише 7% тестують нові метрики, де більше ваги мають судження, співпраця і стратегічне мислення. Найбільший розрив у готовності до AI бачать у фронтових працівників, 46%, далі керівники вищої ланки, 17%, досвідчені фахівці вузьких функцій, 17%, і менеджери середньої ланки, 16%. Це означає, що програми навчання треба будувати не загальні, а дуже сегментовані.
8. Ринок талантів і перенавчання
38% компаній роблять ставку на бренд роботодавця з образом AI forward, тобто показують кандидатам, що тут можна працювати з AI над більш цінними задачами. 26% змінюють критерії найму в бік AI грамотності та адаптивності, 15% створюють програми утримання для людей із високим рівнем AI компетентності. Щодо працівників, чиї ролі змінюються через AI, 40% обрали поступовий перехід із переведенням на задачі вищої цінності, 20% пропонують добровільне перенавчання, 19% покладаються радше на природне скорочення і вибіркове заморожування найму, а лише 6% поєднують прозорість щодо ролей ризику з гарантованим працевлаштуванням після успішного перенавчання.
9. Медичні витрати і пільги
Окремий блок звіту присвячений медичним витратам, і він показує жорсткий курс на контроль вартості. 86% роботодавців використовують плани з високою франшизою та ощадними медичними рахунками, 62% підвищують частку витрат працівника, 57% використовують програми керування спеціалізованими препаратами, 47% запроваджують step therapy або попереднє погодження. Натомість більш системні рішення, як value based care, застосовують лише 19%, а прямі перемовини з виробниками ліків або альтернативні канали закупівлі лише 28%.
10. GLP 1 препарати
Препарати GLP 1 для зниження ваги вже стали окремою темою для роботодавців. 46% компаній покривають їх із чіткими критеріями доступу, ще 13% покривають із мінімальними обмеженнями. Водночас 24% покривають такі препарати лише для лікування діабету, 6% не покривають і не планують, ще 6% не покривають, але активно розглядають таку можливість. Тобто навіть коли компанії відкривають покриття, вони намагаються дуже обережно контролювати використання і бюджетний ефект.
У 2026 році AI уже не окрема ініціатива, а рамка, через яку переглядають модель HR, ролі, вимоги до навичок, оцінку результативності і бренд роботодавця. Але швидкість змін упирається не в інструменти, а в довіру, правила, метрики і здатність чесно провести людей через зміну ролей. Саме тут HR і буде або функцією підтримки, або функцією, яка є стратегічним партнером в цих змінах.
Коментарі