Керівники недооцінюють роль радості на роботі, і її вплив на мотивацію і результативність команд
- 16 годин тому
- Читати 1 хв
Матеріал HBR базується на практиці компаній і спостереженнях за тим, як організації працюють з клієнтським досвідом і майже не працюють з досвідом співробітників. Автори Deborah Lovich, Hubert Joly та Chenault Taylor, партнери BCG і практики з теми future of work.
Аргументи і докази
1. Компанії краще знають клієнтів, ніж своїх людей
Організації інвестують у customer journey, аналітику і прогнозування поведінки клієнтів. Але щодо співробітників часто залишаються на рівні інтуїції або рідкісних опитувань.
У результаті досвід співробітника не проєктують системно, хоча саме він створює клієнтський досвід.
2. Працівників досі сприймають як ресурс, а не як джерело цінності
Попри декларацію "люди наш головний актив", робота часто організована як набір процесів і задач. Це знижує задоволеність і мотивацію.
Радість у роботі випадає з управлінської уваги, хоча це не про комфорт, а про енергію, залученість і бажання вкладатись.
3. Радість має прямий зв’язок із результатами бізнесу
Ідея авторів у тому, що радість це не абстракція, а управлінська категорія. Вона впливає на продуктивність, інноваційність і якість взаємодії з клієнтами.
Компанії, які системно працюють з досвідом співробітника, отримують сильніший бізнес-результат.
4. Потрібен такий самий підхід, як до клієнтського досвіду
Автори фактично пропонують перенести логіку customer journey на employee journey.
Тобто не раз на рік міряти залученість, а проєктувати досвід співробітника по всьому життєвому циклу і працювати з даними регулярно.
Ми багато говоримо про залученість, але рідко ставимо питання про радість як про метрику. А це сильніший індикатор, бо він про емоцію, яка рухає поведінку.
Чи ми реально розуміємо, де в нашому employee journey у людей з’являється енергія, а де вона зникає?
Коментарі